致远oa集团公司解决方案-京博控股oa客户案列


在占地 3600 亩的京博工业园区漫步, 实在很难想像它 18 年前的原貌——一个濒临倒闭的县级润滑油脂厂。 1991 年, 博兴县润滑油脂厂创建之初便遭遇市场风暴, 先是遇上原油价格暴涨, 后是流动资金后备不足, 一时间, 企业陷入了窘迫的境地。 1995 年 4 月, 33 岁的马韵升肩负着人们的重托, 挑起了这个企业的重担。 上任后, 马韵升以人本管理为主线, 安全生产为重点, 经济效益为中心, 大刀阔斧地进行了管理革新, 在职工的脑海里牢牢打上了爱岗才有岗、 敬业才有业的烙印。 很快, 职工的思想观念发生了深刻的变化, 企业开始步入正轨。 1996 年、1997 年企业连续…

在占地 3600 亩的京博工业园区漫步, 实在很难想像它 18 年前的原貌一个濒临倒闭的县级润滑油脂厂。 1991 年, 博兴县润滑油脂厂创建之初便遭遇市场风暴, 先是遇上原油价格暴涨, 后是流动资金后备不足, 一时间, 企业陷入了窘迫的境地。 1995 年 4 月, 33 岁的马韵升肩负着人们的重托, 挑起了这个企业的重担。 上任后, 马韵升以人本管理为主线, 安全生产为重点, 经济效益为中心, 大刀阔斧地进行了管理革新, 在职工的脑海里牢牢打上了爱岗才有岗、 敬业才有业的烙印。 很快, 职工的思想观念发生了深刻的变化, 企业开始步入正轨。 1996 年、1997 年企业连续两年开展“管理效益年” 活动, 都取得很大的成效。 到 1998 年企业实现销售收入已超过 3亿多元, 实现利税 4089 万元, 分别比他上任时的 1995 年增长了 3. 5 倍和 20 倍。 就这样, 一个濒临倒闭的润滑油脂厂在马韵升“有情的管理、 无情的制度” 面前峰回路转, 实力倍增, 并于 2004 年更名为京博石化有限公司。 山东京博控股发展有限公司董事长马韵升 2007 年, 京博控股发展有限公司已经发展成为总资产达 78 亿元, 员工 3600 余人、 全年销售收入 103亿元、 利税 8. 3 亿元的大型民营企业集团, 集科、 工、 贸于一体、 涉足石油化工、 热电联产、 旅游、 文化、贸易等多个产业领域, 2007 年跃居中国成长百强企业第三十一位, 先后荣获“全国守合同重信用企业” 、“国家级高新技术企业” 、 “中国优秀民营科技企业” 、 “中国民营企业科技创新奖” 、 “全国企业文化建设工作先进单位” 、 “中国化工企业 500 强” 、 “中国制造业企业 500 强” 、 省级“技术研发中心” 、省级“计量管理先进企业” 、 省级“银行信用等级 AAA 级单位” 等称号。 儒家管理: 圣人之制 俗话说, 看一个企业, 就要看它的基层员工。 虽然我们已经有过走访武钢、 首钢这样大型工业企业的经历, 但在京博, 依然感到了些许的震撼。 镜头之一: 员工从下雨的室外进入室内, 不论职位高低, 均自觉地穿上塑料鞋套, 以保持室内环境的整洁干净。 镜头之二: 员工中午吃饭去食堂, 均自觉地排成长队, 即便是拐弯, 也呈现一条整齐的曲线。 镜头之三: 当问员工为什么会这么遵守秩序时? 员工说, “京博普通员工拿的工资, 在博兴县也是不错的, 而且做到班组长以上, 买车公司还能给予 60%的补贴。 公司还给我们建了宿舍、 上下班都有班车接送,子女的上学放学都管。 所以, 你仁我义, 大家自觉地就会讲礼 , 上下车都自觉排队。 ” 镜头之四: 一进入京博控股的大门, 就会看到“诚信仁师, 行为奉献” 的影壁。 在公司的一角, 我们看到“学为仁师, 行为世范, 诚信待人, 奉献社会” 的英文译文: Learning to be good teacher, behaving as a model, treating others with faith, serving the society with dedication。 看到我们对京博文化的浓厚兴趣, 京博控股战略副总监戴荣华先生娓娓道来, 阐释了京博企业管理的与众不同之处。 10 年来, 京博控股不断发展, 从最初的脱贫, 然后发展成为有稳定收入的集团, 到现在谋求进一步的发展, 企业领导人高瞻远瞩, 认识到如果想要打造一个百年企业; 仅仅以赚钱为目的, 是很难长远发展的。首先要建立一个价值观, 马韵升董事长提出了“为客户生产满意商品, 为社会培养有益人才” 的核心价值观, 并希望员工都能够实践“学为仁师, 行为世范, 诚信待人, 奉献社会” 的行为准则, 坚持“忠诚、 守信、 奉献、 创新” 的企业精神。 从某种意义上来说, 京博是“把自己的民营企业当作社会的企业来办” ,这就是董事长的胸怀和公司的核心理念。 京博控股认为, 对人的管理, 首要的是树立一个良好的环境。 现在的社会环境比以前浮躁很多, 家庭的教育也因为种种原因跟不上, 因此, 许多青年人, 太多是以自我为中心的, 想管理好他们非常难。 实际上, 这个是一个比较普遍的社会现象, 很多企业也都采取了不同做法, 比如末位淘汰制或者其他办法来刺激职员努力工作。 而京博的做法是与众不同的, 首先, 京博在选人上就严格把关, 从企业的核心价值观出发, 看看这个人在家庭的表现如何, 对父母是不是孝敬? 对朋友是否忠诚? 通过这样的筛选, 京博就能够选出一批有潜质的人才进行培养。 试想, 一个不忠不孝的人, 怎么可能期待他为集体、 为社会付出呢? 选人之后的工作就是培训和实践, 目的就是为了让员工真正按照一定的行为准则去实践自己的一言一行, “学为仁师, 行为世范, 诚信待人, 奉献社会” , 实际上是有它的深刻含义的。 学高才能为仁师, 行正才能为示范。 孔子被誉为“万世师表” , 不仅因为他学问高, 更因为他品行正, 知行合一。 因此, 京博的员工, 从进入企业开始, 就在业务能力、 品行上不断提升自己, 才能为世人、 社会的示范。 诚信待人则是十分具体的行为准则。 《论语 为政》 里, 孔子言, “人而无信, 不知其可也。 大车无輗, 小车无軏, 其何以行之哉? ” 輗和軏指的是古代车上置于辕前端与车横木衔接处的销钉或活稍, 没有这个活稍, 车当然跑起来就散架了。 人没有信用, 当然也“玩不转” 。 那么, 企业员工到底怎么样去维护自己的“信” 呢? 《道德经》 里面, 老子说, “夫轻诺必寡信, 多易必多难。 是以圣人犹难之, 故终无难。 ”一个人, 如果在自己毫无把握的前提下对他人请求就轻易夸下海口, 必定是很难兑现自己的承诺。 在事先把问题看得很容易, 在实际运作时必然会遇到许多意想不到的困难。 因此, 圣人做事会举轻若重, 慎终如始, 把问题的复杂性考虑清楚再去做, 这样自始至终都不会有困难了。 如果都能够按照这样的准则去做,那么不论是对内还是对外, 员工和企业都能够赢得自信和他信了。 奉献社会怎么理解? 就是一个人不光要顾自己, 还要给自己去创立一个良好的环境。 社会风气不好,说到底还是个人的风气出了问题。 在京博, 有一条连国有企业都没有的规矩员工的父母, 只要年龄超过 70 岁, 公司会给他们每个月 100 元养老金。 实际上, 这就是京博控股以实际行动去影响员工, 言传不如身教, 奉献社会从孝敬父母开始。 在今年的汶川地震后, 截止到 2008 年 6 月, 京博控股已经累计向灾区捐款 480 余万元人民币, 其中董事长马韵升累计向灾区捐款 273 万元。 京博企业文化: 【价值观】 为客户生产满意商品, 为社会培养有益人才。 【企业精神】 忠诚, 守信, 奉献, 创新。 【人生观】 贫穷教我惜福, 成长教我报恩, 责任教我拓展。 【用人观】 看学历、 重能力、 论作为。 【为人处事观】 忠孝, 仁爱、 智信、 礼善。 【行为准则】 学为仁师, 行为世范, 诚信待人, 奉献社会。 【执行理念】 服从、 绝对服从, 没有任何借口。 可以说, 京博的快速成长, 和其独到的管理不无关系。 京博控股战略副总监戴荣华先生认为, 其实上,京博的管理虽然以儒家思想为代表, 但也融入了道家、 佛家的一些思想精华。 比如“贫穷教我惜福, 成长教我报恩, 责任教我拓展” 的人生观, 就是马韵升董事长从佛学中汲取的宝贵感悟。 而巧合的是, 博兴不仅仅是汉孝子董永故里, 也是山东地区最大的佛教寺院遗址之一, 占地面积 40 万平方米的龙华寺遗址所在地, 亦是《孙子兵法》 作者孙武的故乡 (孙武出生于春秋时齐地乐安, 一说今山东惠民或博兴) , 因此, 京博的管理也吸收了中国传统文化的多元精华。 管理如何落地: 圣人思想遭遇协同 儒家管理固然体现了京博的独到之处, 但一个令我们好奇的问题产生了: 对于这样一个员工 3600 余人,分支机构 30 余家, 分布在全国各地的大型企业集团, 如何令这些先进的管理理念落地呢? 京博的答案其实很简单, 就是规范化加信息化。 规范化很容易理解, 比如公司的规章制度、 职业操守等这些具体的规定。 但信息化呢? 它在京博的管理落地上起到了什么作用? 京博控股信息技术部负责人向我们介绍, 目前, 京博控股已经完成了 DCS(Distributed Control System,分布控制系统) 、 MES(Manufacturing Execution System, 制造执行系统) 、 ERP(Enterprise Resource Planning, 企业资源计划系统) , 财务系统、 协同办公系统的建设, 形成了一个比较完备的信息化构架。这些信息化建设的成果, 给业务部门、 财务部门和全公司的运作带来了便利。 比如, 通过石油 MES 系统,客户需要提取成品油的时候, 只需要拿着打印好的标签, 就能自行提货, 整个过程全部由电脑进行控制,精确而又便利。 据京博控股战略副总监戴荣华先生透露, 京博控股将信息和资金、 战略放在同等高度, 信息化和战略执行甚至可以说是一体的关系。 已经在京博稳定运行近 3 年时间的用友致远 A6 协同软件, 则是管理落地的重要工具。 在没有实施协同之前, 从京博总部下发一个, 都需要有专人骑着自行车, 绕着 3600 亩的京博工业园挨家挨户送, 而在外地的分支机构, 则通常都要耗费 2-3 天的时间才能送达, 反馈则需要更多时间。随着京博控股地快速发展, 对分散在全国各地的分支机构的管理控制, 就成为一个新的课题。 京博控股意识到, 倘若缺乏信息化的支持, 从企业决策到实施, 将是一个漫长的过程。 而且, 由于传统的书面文件表达力有限, 信息在传递过程中还可能产生失真或损耗。 不利于企业发展。 因此, 除了在固定流程的部门中采用了财务、 ERP 等系统外, 在整个集团范围内, 京博控股决定采用协同办公平台来进行管理的落地。 虽然之前京博控股已经应用了一家 OA 软件, 但产品过于复杂不容易掌控。 如何真正达到全员协同的效果, 也是一个巨大的挑战。 经过 5 家的海选, 有 3 家协同办公软件杀入了第二轮。 在演示中, 一家软件厂商展示了产品功能的强大性, 但其界面却密密麻麻地布满了复杂的表格和按钮, 令人畏惧三分。 戴荣华先生对当时的场景还记忆犹新, “所有的人都被其强大的功能所折服, 但看到那么复杂的操作, 就觉得头晕。 ” 终于, 一家界面亲切、 功能简洁明快的软件很快吸引了大家的关注, 这便是致远 A6 软件。 “由于我们之前的财务软件也是用友的, 而软件供应商淄博中友软件有限公司的服务质量也非常过硬, 我们很快就选择了致远 A6 软件。 应该说, 吸引我们的, 是致远 A6 的综合优势, 它功能上实用, 界面亲切友好, 服务又比较过硬, 性价比不错。 ”戴荣华先生如是说。 淄博中友软件有限公司总经理邢军回忆, 致远 A6 上线, 是一场闪电战, 只花了 15 个工作日。 但当时“累惨了” , 几乎是天天从淄博往博兴跑, 汽油费就超过了 4000 元。 在实施前, 致远软件的工程师从北京赶赴滨州, 制定框架并指导实施。 由于软件的功能和稳定性、 稳健性、 易用性均不错, 加上淄博中友软件有限公司 20 多名员工的共同努力, 令致远 A6 协同管理软件很快就在京博控股跑了起来。 邢军还记得, 时任京博控股发展有限公司信息资源部部长的刘志祥, 对致远 A6 协同管理软件的实施付诸了大量心血, 出身财务专业的他, 提出了将财务数据整合到协同平台中去的创新需求, 令协同办公软件能够提供更多管理数据, 为决策层的工作提供更多便利。 淄博中友软件有限公司总经理邢军 致远 A6 协同管理软件带来了整个集团的效率提升。 之前需要自行车加飞机才能下达的, 现在只需几分钟就能够快速下达到京博控股分布在全国各地的 30 多个分支机构, 并且, 需要得到反馈的文件,在当天下班前都能够收到回执。 表面上, 协同平台带来的是信息传递速度和互动性的大幅提升, 但实际上, 协同给京博的战略执行也带来了实际作用。 原来, 管理层和普通员工之间的信息不对称非常严重。 优秀的管理理念落地慢, 员工即便想了解企业最新的发展动向、 营运能力、 经营状况等情况, 也很难方便地实现。 而通过致远 A6 协同, 员工不仅可以迅速便捷地了解公司动向、 发展状况等一线消息, 还可以通过协同平台上整合的网校培训、 各部门资料查阅等功能模块进行知识管理和自我培训, 能够随时随地和公司发展同步。 尝到协同甜头的, 不仅仅是普通员工, 京博的高层更是深有体会。 因为, 作为一个大型企业的高级管理人员, 每天得到的信息量是非常大的。 在应用协同以前, 每个高层管理者都要接收、 审阅很多报表、 报告、 甚至多达 10 多人次不断进入办公室进行请示、 汇报, 高管每天几乎都有半天时间是必须完成案头工作,难以离开办公室。 而应用致远 A6 之后, 所有的待处理事项都汇总到一张表单, 不论是报表、 审批单据, 都可以在流程里面轻易完成。 京博控股战略副总监戴荣华先生表示, “我出差比较多, 有了致远 A6 后, 只要带着笔记本电脑, 一个月不回公司都不影响业务, 非常方便。 以前真是想都不敢想” 协同办公不仅提升了个人效率, 更优化了组织沟通的方式。 以前, 企业召集一个会议, 参会人员通常很少横跨部门, 因为这会牵涉到很多人的时间空挡和协调问题。 而现在, 只需要在致远 A6 平台上发布一下,不论是同部门会议、 还是跨部门会议都可以在网上举行, 结果还可以追踪。 而在员工和管理层的沟通上,协同也起到了润滑剂的作用。 以前一见领导就脸红不敢说话的员工, 通过协同也能大胆的沟通; 而领导要对某个员工批评的时候, 也可以通过协同平台无声的进行, …


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